Prozessoptimierung im Mittelstand: 3x "Warum" und du bist gekündigt - Oleg Korob-Gaulke #001

„Für uns beide ist das heute eine ganz besondere Folge, weil das tatsächlich die erste Folge ist, die wir in diesem Podcast aufnehmen. […] Wir sind beide ein bisschen nervös im Unterschied zu anderen ersten Malen – das könnt ihr jetzt live zuhören.“

„Freut mich dabei zu sein! Es gibt immer ein erstes Mal, wa?“

„Was war der schlimmste Prozess, den du in deiner bisherigen Laufbahn optimiert hast? So, wo du denkst: Boah krass, dass das überhaupt funktioniert hat.“

„Einer der lustigsten war, als ein Mahnbot ein Jahr lang alle Mahnungen direkt in den Spam-Ordner geschickt hat und sich alle wunderten, warum keiner zahlt.

Das Schlimmste war aber ein Lager in einer anderen Zeitzone: Die Kommissionierer bekamen ihre Daten systematisch asynchron viel zu spät, weil die Zeitzone im ERP-Code schlicht ignoriert wurde. Sie haben zwei Jahre lang und mit über 100.000 € Budget nach dem Fehler gesucht. Wir haben eine saubere Ist-Analyse gemacht und den Fehler innerhalb von zwei Wochen gelöst.“

„Unsere Prozesse sind halt speziell.“

„Die Gegenfrage lautet: Wie gut kennst du deinen speziellen Prozess wirklich und warum ist er so speziell?

Man muss darauf achten, wer das sagt: Für den Geschäftsführer ist er ’speziell‘, weil er viel zu weit weg ist. Für den ITler ist er ’speziell‘, weil er sich hoffnungslos in einer historisch verbauten Systemlandschaft verstrickt hat.“

„Ich wusste, dass die These dich triggert!“

„Nein, nein! Wenn wir danach leben, hört jede Optimierung auf. Aber es geht im Business immer um Unternehmensentwicklung, Umsatzwachstum und Gewinnmaximierung. Die Welt dreht sich weiter. Wer schläft, nur weil das System heute irgendwie läuft, hat in einem Jahr schon verloren.“

„Welches Potenzial die da einfach verloren haben… Wenn einfach dieses ‚Auf-Warum-Ja-Darum‘ kommt, weißt du eigentlich schon: ganz gefährlich.“

„Das triggert mich noch viel mehr! Ich wurde früher als Werkstudent gekündigt, weil ich genau das hinterfragt habe. Ich hatte reine Neugier und fragte dreimal ‚Warum?‘. Die Kündigung folgte prompt mit der Begründung, ich hätte die Autorität der Abteilungsleiter untergraben.

Dabei wollte ich nur Transparenz schaffen! Man muss Mitarbeitern die Möglichkeit geben, über den Tellerrand zu schauen. Frischlinge bringen wertvollen Input, weil sie keine Scheuklappen tragen.“

„Das Angebot ist ja eigentlich schon recht umfangreich. Da sind ja die ganzen spaßigen Sachen dabei.“

„Mein Name ist Oleg Korob-Gaulke, Geschäftsführer der DDA Consulting. DDA steht für Digitize, Develop, Adopt. Wir beschäftigen uns mit Modernisierungsstrategien, SQL-Performance, Cloud-Kostenoptimierung, ERP-Rollouts und Automatisierung.

Wir wachsen gesund, haben vier Mitarbeiter und betreuen mittelständische Handelsunternehmen, die uns nicht mehr loslassen wollen. Wir denken nischig und greifen speziell ein, anstatt uns im Bauchladen-Prinzip zu verlieren.“

„Das ist dieses typische Silodenken. Hast du Tipps, wie man solche Silos aufbrechen kann? […] Großer Roundtable oder erst einzeln?“

„Ich fange immer an, alle auszufragen und zu nerven. Ich nutze die Five-Why-Methodik (Warum? Warum? Warum?). Spätestens beim dritten ‚Warum‘ kapitulieren die Meisten, weil sie das Vorsystem oder den wahren Grund gar nicht kennen.

Silos bricht man mit einer klaren Ist-Soll-Analyse auf. Vision auf 10 Jahre, Strategie auf 5 Jahre, Ziele auf 1 Jahr herunterbrechen und eine konkrete Roadmap erstellen. Und ganz wichtig: Immer die End-to-End-Strecke betrachten! Auch wenn man nur für ein Silo geholt wurde – es gibt immer Abhängigkeiten, die einem sonst später auf die Füße fallen.“

„Wo lügen sich deine Kunden denn selbst in die Tasche? [..] Am Ende holt Kommunikation die echten Baustellen raus.“

„Sie belügen sich darin, dass sie glauben, sie würden alles selbst kennen und es gäbe eine klare Ownership für jeden Prozess.

In Kick-offs heißt es immer: ‚Die Zuständigkeiten unserer 10 Key-Player sind absolut klar.‘ Wenn ich dann im Termin frage: ‚Wer von euch ist für Punkt X verantwortlich?‘ – meldet sich kein einziger. Da weißt du Bescheid.“

„Letztendlich kommst du immer dabei raus: Du kannst so viele geile Ideen haben wie möglich, aber wenn deine Daten halt Rotze sind, dann kommt am Ende auch nichts Gutes raus.“

„Der größte Mythos ist, dass Process Mining alles heilen kann. Für Process Mining brauchst du ein solides Fundament an Logs. Wer aber in vier Jahren mit sechs verschiedenen Dienstleistern gearbeitet hat, die alle ohne Standard geloggt haben, erlebt ein finanzielles Desaster.

Ich bin ‚freie Schnauze‘ und challenge meine Kunden. Viele Berater tun das nicht. Sie bauen stur, was der Kunde will, statt nach dem eigentlichen Ziel zu fragen. Wenn das Ziel lautet, 10 Klicks im ERP auf einen einzigen Klick zu reduzieren, dann lösen wir das – aber dafür müssen erst die Daten aufgeräumt werden.“

„Wir sehen das in Projekten auch: Deine Arbeit ändert sich halt. Die fehleranfälligen Copy-Paste-Aufgaben fallen weg, du kannst dich besser um Kunden kümmern. Aber du hast natürlich auch Leute, die das nicht wollen. Ich persönlich bin übrigens extrem faul und liebe Automatisierung genau deshalb!“

„Man kann nicht immer alle retten. Aber wenn Prozesse (z.B. in der Buchhaltung) optimiert werden, müssen Geschäftsführer frühzeitig und transparent kommunizieren, bevor Ängste entstehen: ‚Deine Arbeit halbiert sich, aber wir haben an anderer Stelle wichtige Aufgaben für dich.‘

Es ist auch ein gesunder Filterprozess: Wer sich absolut verweigert, Neues zu lernen, passt vielleicht nicht mehr zum wachsenden Unternehmen. Wenn man am Anfang kleine, spürbare Verbesserungen (Quick Wins) umsetzt, zieht man auch Skeptiker über den Flur-Funk mit. Software ist einfach (1 oder 0), Menschen sind das Schwierigste.“

„Das ist eine smarte Idee! Dass man einen emotionalen Support bei Technikthemen etabliert, der Sorgen ins Projektteam spiegelt. […] Das macht absolut Sinn.“

„Mein Erfolgsfaktor: Penible Meilensteine, visualisiert auf einem transparenten Echtzeit-Dashboard. Jeder sieht sofort, wer woran arbeitet und welche Hürden es gibt. Da das neue Frontend eines ERPs für Anwender oft ein Schock ist, machen wir intensive Iterationsschleifen.

Und der absolute Gamechanger: Ein vollkommen neutraler, anonymer Ansprechpartner im Unternehmen (z.B. HR), bei dem Mitarbeiter ihre echten Ängste abladen können. Diese Sorgen werden anonymisiert ins Projektteam gespiegelt. Das nimmt 80% der Widerstände!“

„Dieses typische Blocken… Wir haben das oft beim Hosting erlebt. Wenn ein externer Hoster drin ist, fängt das Fingerpointing an: ‚Der Kunde ist schuld‘, ‚Der Hoster ist schuld‘, ‚Wir sind nicht schuld‘. Das Ticket wandert im Kreis und dem Kunden wird nicht geholfen. Deshalb hosten wir bei e.bootis jetzt selbst. Es gibt nur noch zwei Optionen: Entweder der Kunde oder wir. Das beschleunigt alles.“

„Eine riesige Redflag sind Dienstleister, die sagen: ‚Ich kenne das System besser als du, dein Daten-Mapping schaue ich mir gar nicht erst an.‘ Keine Bereitschaft zuzuhören – das geht gar nicht!

Sobald das Fingerpointing bei Problemen losgeht, grätsche ich sofort rein und frage: ‚Stopp! Wo genau liegt das technische Problem?‘ Uns ist egal, wer schuld ist, wir brauchen eine Lösung. Ein ERP-Projekt ist so komplex, es wird immer knallen. Aber man muss es gemeinsam lösen.“

„Geht meistens nicht anders. Man muss sich vorher vorbereiten.“

„Fangt niemals bei der ERP-Auswahl an! Das ist der größte Fehler. Kunden rufen an und sagen: ‚Wir wollen Microsoft Dynamics oder SAP oder e.bootis.‘ Und wenn ich nach ihren Prozessen frage, herrscht gähnende Leere.

Schritt 1 ist immer das Lastenheft: Was brauchen wir? Warum brauchen wir es? Wo schmerzt es heute? Investiert 1 bis 3 Monate in die reine Prozess-Vorbereitung. Und wenn ihr einen ERP-Berater holt, achtet akribisch darauf, dass er wirklich unabhängig ist und im Hintergrund keine verdeckten Lizenz-Provisionen von Herstellern kassiert.“

„Oft ist da diese Vorstellung: Wir kaufen jetzt eine neue Software und dann wird alles besser. Oder: ‚Können wir nicht einfach alles im neuen System vorbereiten und am Ersten schalten wir einfach um?‘ Bitte nicht!“

„Das ist ein genialer Mythos! ‚Wir kaufen ein neues Tool und alles wird gut.‘ Nein! So einfach funktioniert das nicht. Ein harter, unvorbereiteter Big-Bang-Go-Live ohne Einbindung der Belegschaft ist russisches Roulette für das operative Geschäft.“

„Wem würdest du hier das Lenkrad in die Hand drücken, den ich auch nochmal zu dem Thema interviewen soll? […] Hat mich sehr gefreut!“

„Ich nominiere Emre Salih und ganz besonders Sebastian Kretschmer. Er ist ein genialer Experte für Programmmanagement und Projektleitung. Er kann dir extrem spannende Insights darüber geben, wie man solche hochkomplexen Transformations-Projekte steuert.

Hat mich ebenfalls sehr gefreut! Hoffentlich bis zum nächsten Mal!“